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    管理者的四個陷阱

                 

    《卓有成效的管理者》中德魯克一開始先對管理者進行了定義。管理者不是我們日常理解的管人的發號施令的檢查工作并監工的”……那是工業時代,產品處于流水線階段,工頭監管工人的做法。德魯克在1966年就提出,在知識經濟時代,絕大多數的知識工作者都是管理者,而不在于有無下屬。


    因為在當今,工作的傳遞不再是做一個零件、制造一雙鞋或挖一條水溝,每個人的工作輸入和輸出都是知識、信息、創意的傳遞。體力工作是容易有完整衡量標準的,成本定額就是這一思路。而知識工作很難衡量,一個人在思考,這是工作的一部分,但是否有效率,很難衡量。所以德魯克說,如果一個人在公司里,憑借其職位和知識,對公司有貢獻的責任,對經營業績有實質影響,就是管理者。


    我們每個人都符合德魯克對管理者的定義,因為我們每個人都在做著影響經營的決策,比如在做設計和裝修方案時,過程就伴隨著選擇。比如有的同事在工地處理現場,發的指令需要跟我逐項過嗎,不用,在授權內,他就是指揮官。比如客戶來買房,要求送點禮品或給點優惠才能成交,對此的判斷在營銷總負責人嗎?不在,在案場手里……


    所以德魯克打了個比方,在戰場混亂時,指揮官該怎么指揮下屬?一個青年上尉說,當下屬在叢林遇到敵人時,該怎么做,他們自己根據情況加以判斷。我的任務是訓練他們知道遇到什么情形下,該怎么行動。最后的責任雖然在我,但行動的決策往往由戰場上的每個人自己決定。這個例子講的是特殊情況,但道理在于游擊戰時,每個人都是管理者。我們要做的是對公司有價值的貢獻者,而不是單純發號施令的上司。這也是萬科推行事業合伙人制度的原因,因為我們每個人都是管理者,我們的決策影響著公司的最終業績,我們和合作方配合,我們也是自己的負責人。

     


    但每個管理者并不都是高效的,有的人很忙,但對公司的貢獻度并不高。因為他們沒把卓有成效當做關鍵。職業生涯的黃金時期是有限的,如何在相同時間,取得高出同輩的成就,德魯克這本書就是講這一問題的。一個管理者,往往要和以下阻礙做斗爭:

    1、管理者的時間不屬于自己,而屬于他人。即使排好行程,但一個電話,一個突發事件,都可能會導致變化。只有半夜才有整塊時間來寫寫東西。


    2、管理者往往被迫忙于日常運作,除非采取行動改變周圍。我們每天上班,撲面而來的是一連串事件,慣性最可怕。當埋頭拉車已成常態,就沒時間抬頭看路。我們能不能做些簡化,比如把合同份數減少,把月度款改為節點支付,把清單標準化等。


    3、管理者是公司的一員,只有知識被別人運用才算有效。有時候我們會陷入自己感興趣的范疇,但作為知識工作者,只有我的產出給到下游環節,或是有需求的同事,或是被公司采用,才算是取得成效。管理者需要和別人主動接觸,使別人采用自己的觀點,才算貢獻。


    4、管理者受到組織條件的局限,可能會與外部脫節。這是個管理悖論,公司里每個人都是與組織內發生聯系,高層得到的信息往往是通過主觀加工過的資料和報告,這就像是戴著變形眼睛去觀察外部世界。而公司存在的成果,必須通過客戶購買才能實現。為什么大公司到最后失敗,因為管理者地位越高,越容易被內部的問題所牽扯,而不能覺察外部世界。而外部真正重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變。萬科強調總經理要見客戶、踩樓盤、下工地,就是要掌握第一手資料,離炮火越近,離失敗越遠。


    德魯克所認識的高效的管理者們,性格、脾氣、風格完全不同,但他們都有共同的習慣——掌握自己的時間、重視對外界的貢獻、善于利用自己和他人的長處、要事優先、善于做有效的決策。這本書的各個章節,就是逐項拆解這五項習慣的養成。這本書是德魯克在五十年前寫的,我是在十二年前讀的這本書,到今天依然常看,這是經典的力量。                


    001期曾道人说什么